Опыт менеджмента в США  

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американ­ские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качества­ми. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Им­мигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традици­онно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходи­мо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управле­ния (рис. 1.5).

В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») до­минирует или подавляет волю, желания, потребности своего под­чиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характе­рен для американцев в первой половине XX в. Классическим при­мером менеджера данного типа являлся Г.Форд-старший — основатель автомобилестроительного гиганта — фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противопо­ложно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожат­ся и оглядываются через плечо».

После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производитель­ности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента
ЯПОНИЯ США
Структура управления компанией
Нестандартная, гибкая Формализованная
Характер принятия решений
Коллективный, на основе едино­гласия Индивидуальный
Форма ответственности
Коллективная Индивидуальная
Организация контроля
Коллективная Индивидуальная
Скорость служебного роста
Замедленная Быстрая
Критерий продвижения по службе
Возраст и стаж Личный результат
ЯПОНИЯ США
Главное качество менеджера
Координация действий подчи­ненных Профессионализм
Ориентация управления
На группу На отдельную личность
Оценка результата управления
По коллективному результату По индивидуальному результату
Отношения менеджера с подчиненными
Личные, неформальные Формализованные
Форма подготовки менеджеров
Универсальный тип Узкоспециализированный тип
Система найма на работу
Долгосрочная Краткосрочная
Система оплаты труда
По результатам работы коллектива По индивидуальному результату



Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной явля­ется ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления (рис. 1.6). Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Однако не следует идеализировать ситуацию. По мнению аме­риканских специалистов по менеджменту, это совсем не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем спрос на квалифициро­ванных менеджеров в США не снижается. Эта специальность ос­тается в числе дефицитных в стране.

Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наибо­лее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причин экономического и социального характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

■ усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обусловливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки по­ставки продукции, условия обслуживания и т. п.);

■ возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном ус­ложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;



■ превращение управленческого труда в один из реша­ющих участков повышения общей эффективности про­изводства и реализации продукции.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систе­матического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалифика­ции, действующие преимущественно при университетах. Амери­канские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

■ расширить кругозор руководителя, его умение предви­деть ход происходящих событий и, таким образом, под­готовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

■ ознакомить руководителей с последней информацией, ка­сающейся теории и практики руководства фирмами;

■ поощрять творческий, новаторский подход к рассмотре­нию проблем и принятию решений;

■ дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и про­блемы делового мира с другими бизнесменами;

■ помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

Прохождение курса повышения квалификации для руководите­лей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжитель­ности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем комплексе де­ятельности корпораций по наиболее рациональному использова­нию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым располагает компа­ния. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не га­рантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки», в кото­рых работники компании с помощью различных тестов и упраж­нений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компани­ях, в том числе в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д.

В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюи­рованию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей канди­дата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Для провер­ки в центрах выбираются такие качества работников, которые имеют важное значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время уп­ражнений и являются более или менее постоянными, чтобы мож­но было делать прогнозы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действо­вать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам пред­приятия, умения проявить гибкость и последовательность в защи­те их интересов, особенно при возникновении различных соци­альных конфликтов в компании.

Обычно проверка осуществляется в течение 2 — 3 дней. Иног­да проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается.

Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работни­ки центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому ра­ботнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует ра­ботать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них — норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч. утра. Менеджеры появ­ляются на работе задолго до того, как приходит основная масса со­трудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за дело­выми бумагами, вплоть до отхода к 5—6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресе­нье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, фи­зической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся про­двинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания де­ловых качеств и умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные американские менедже­ры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в соче­тании с достойной заработной платой делает их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать американскую модель ме­неджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каж­дого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке дру­гой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоци­ируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности.


8766319099292268.html
8766346967355585.html

8766319099292268.html
8766346967355585.html
    PR.RU™